Det vi tänkte i oktober gäller inte i april

Varje höst upprepas det. Ledningsgruppen öppnar samma kalkylark, listar alla initiativ och börjar rangordna. Någon viktar efter omsättning, någon efter risk, och någon viktar inte alls, utan efter vem som argumenterade hårdast i rummet. Ut kommer en enda ordnad lista, alla nickar, och vi kallar det strategi. Till andra kvartalet har förutsättningarna rört sig och listan är tyst bortglömd.

Problemet är inte arket. Det är vad vi ber det göra. Vi tar tre genuint olika frågor och pressar in dem i ett enda tal. Den första är bidrag. Bär det här initiativet faktiskt de mål vi säger spelar roll, och hur starkt. Den andra är beslutskriterier. Passar det de kriterier ledningen satte för vad som väger tyngst, beslutade innan någon visste vilka initiativ som skulle ligga på bordet. Den tredje är genomförbarhet. Inte om det är en bra idé, utan om vi har kompetensen, kapitalet och de lösta beroendena för att faktiskt leverera.

Slå ihop dem till ett tal och avvägningen försvinner.

Det motsatta går också. Håll de tre isär och synliga, och låt bilden leva. En budget dras in i februari. Med listan öppnar du den på nytt och gör om rangordningen från minnet. Med en levande bild ser du direkt vilka mål som tappar täckning och vilka initiativ som stod och väntade på just de pengarna.

Då blir två saker synliga nästan direkt. Mål som ingen faktiskt arbetar mot sticker ut, eftersom inget bär dem. Och initiativ som inte svarar mot något mål alls kommer upp till ytan.

Utan det sitter du kvar med ett nej du gav i oktober som inte går att förklara i april, för resonemanget skrevs aldrig ner, bara talet.