Varför rangordning räcker inte

De flesta organisationer som har för många initiativ försöker lösa problemet med en lista. Sortera fallande, dra ett streck. Det fungerar tills det inte gör det. Här är varför kombinationen alltid slår rangordningen.

Ett av de vanligaste samtalen vi har med verksamheter låter ungefär så här: "Vi har redan rangordnat alla initiativ. Vi vet vilka som är viktigast. Men vi saknar kapacitet."

Det är ett rimligt påstående. Det är också bara en sida av portföljen.

När vi tittar närmare visar det sig nästan alltid att problemet inte ligger i enbart kapacitetsbrist. Att välja innehållet i en strategiportfölj handlar om att kunna se initiativen från olika perspektiv och välja en topplista som fungerar tillsammans.

Det rangordning gör bra

Innan vi går vidare: rangordning är inte ett dåligt verktyg. Det är ett begränsat verktyg.

En rangordnad lista, oavsett om den är gjord i Excel, ett PPM-system eller på baksidan av en servett, tvingar en organisation att vara explicit om vad den värderar. Den skapar struktur där det förut bara fanns åsikter. Den ger en gemensam referenspunkt för diskussioner. Allt det är värdefullt.

Har du någonsin upplevt att en lista fungerar bra när listan består av tiotals initiativ?

Tre saker en lista inte fångar

Tänk dig en portfölj med trettio initiativ. Ni har rangordnat listan baserat på viktighet och strategisk passform. Topp tio är tydligt avgränsade. Beslut fattat, eller?

Här är vad listan inte säger:

1. Vad som hänger på vad

Initiativ åtta på listan kanske kräver att initiativ tjugotre genomförs först. Initiativ tjugotre rankades så lågt att det hamnade utanför topp tio. Resultatet: åtta blockeras tyst, och ingen vet förrän halvvägs in i året att deadlinen inte håller.

Beroenden går inte att räkna ihop som siffror. Ett blockerat initiativ kan dra med sig fyra andra. En lista kan inte räkna ut det.

2. Vad som faktiskt får plats

Topp tio kräver kanske fjorton utvecklare på samma sprintvecka i mars. Ni har åtta. Listan vet inte det. Den vet bara att de tio initiativen är viktigast, inte att ni måste välja mellan dem.

3. Vad som tävlar med vad

Två initiativ kan båda vara viktiga och matcha strategin, men de bygger kanske på samma data, samma användargrupp, samma leverantör. Att köra båda parallellt är ineffektivt. Att köra dem i serie är dubbelt så långsamt. En lista visar inte att de tävlar, bara att de är bra var för sig.

Tio initiativ som var och en är "rätt" är inte detsamma som tio initiativ som är rätt tillsammans. Skillnaden är inte filosofisk. Den är operationell.

Från lista till kombination

Att tänka i kombinationer istället för rangordning innebär en förändring i frågan man ställer.

Rangordningens fråga: Vilka initiativ är viktigast?

Kombinationens fråga: Vilken uppsättning initiativ levererar mest värde tillsammans, givet våra begränsningar?

De låter snarlika. De är inte det.

Den första frågan har ett enkelt svar: sortera fallande och dra ett streck. Den andra kräver att man räknar med beroenden, kapacitet, tidsfönster och hur initiativ påverkar varandras värde. Det är matematiskt mer komplicerat. Det är också mycket närmare hur portföljer faktiskt levererar.

När fungerar rangordning ändå?

Ett kombinationsperspektiv är inte alltid värt insatsen.

Om ni har tio initiativ som är genuint oberoende, ungefär lika stora, och kapaciteten är riklig, då är en rangordnad lista helt tillräcklig.

Men det är ett scenario som blir allt ovanligare. Ju större portfölj, ju fler beroenden, ju knappare kapacitet, desto större blir gapet mellan vad listan säger och vad portföljen faktiskt kan leverera. Och det gapet blir snabbt dyrt.

Vad det betyder i praktiken

Det enklaste testet vi vet: titta på era senaste två kvartalsrapporter.

• Hur många av de topprankade initiativen levererade på ursprungsplan?
• Hur många blev försenade på grund av ett blockerande beroende ingen flaggade?
• Hur många omprioriterades mitt i för att kapaciteten inte räckte?

Om svaret är "fler än vi gillar", så är det inte ett leveransproblem. Det är ett portföljproblem som tar sig uttryck i leveransen.

Och det är vad strategivisualisering gör möjligt: att se hela portföljen från flera perspektiv samtidigt, så att kombinationen, inte bara rangordningen, blir synlig. Fler perspektiv, fler möjligheter, samma portfölj.

Det är också vad som gör att inget initiativ behöver tas bort på vägen. Alla finns kvar i bilden, rangordnade på sin plats, och när det är dags att fatta beslut ser ledningen hela portföljen samtidigt och kan välja den kombination som faktiskt går att försvara.